C’è un momento nella carriera di chi fa design in cui il percorso smette di essere lineare e diventa qualcos’altro: una traiettoria che qualcuno ha tracciato guardando in direzioni diverse nello stesso momento.
Matteo Gratton è uno di quelli.
Design Principal in Barclays, ma prima ancora Head of Design in un’azienda di audio hi-fi dove si progettavano prodotti fisici e digitali insieme. E in mezzo, due anni in Sketch come Design Advocate, un ruolo che lui stesso definisce “un po’ particolare”, un osservatorio insolito: stare dall’altra parte degli strumenti che usi ogni giorno.
È con questo bagaglio che Matteo inizia a raccontare di cosa significa per lui essere un design manager.
Il ruolo che non esiste ancora
Matteo non è people manager nel senso burocratico del termine: non gestisce le review formali delle persone del suo team, non firma le valutazioni di fine anno. Quella parte è di qualcun altro, per scelta condivisa con il suo manager.
Eppure gestisce designer, a tutti gli effetti.
Questa separazione tra la parte umana e relazionale del management e la parte amministrativa è una scelta progettuale. Come se il ruolo fosse stato aperto, analizzato nelle sue componenti, e rimontato togliendo le parti che avrebbero sottratto focus a ciò che conta davvero: l’influenza del team verso l’esterno, la crescita delle persone, il fatto di rimanere abbastanza operativo da non perdere il contatto con il lavoro vero.
“Più ci si stacca dalla parte operativa e meno si riesce a mantenere il contatto con quello che sta succedendo.”
Non è nostalgia del fare. È consapevolezza che se un manager non sa cosa fa il suo team non è davvero utile al team.
ITA/UK: due culture del feedback
Matteo vive in UK da una decina d’anni e ha un punto di osservazione doppio su cosa significhi fare il manager di design in due contesti culturalmente distanti.
La sua risposta è diretta e non buonista. In Inghilterra, il feedback è quasi sempre positivo, anche quando non lo è davvero. In Italia, il bravo te lo senti dire forse una volta l’anno. Nessuno dei due estremi funziona. Ma la cosa più interessante non è la differenza in sé: è quello che quella differenza produce.
Chi va dall’Italia in UK arriva spesso con le spalle basse, e non sa come ricevere un feedback che suona positivo ma non sempre lo è. Ci vuole circa un anno per calibrarsi. Ma l’osservazione vale in entrambe le direzioni, dice Matteo: fare la gavetta da una parte e poi dall’altra aiuterebbe chiunque a crescere.
C’è anche un’altra differenza che emerge, più strutturale. La progressione di carriera in UK è vissuta come qualcosa di relativamente rapido. In Italia può richiedere decenni, e la logica dell’anzianità (“sono qui da due anni, merito una promozione”) è ancora molto presente.
Matteo ha affrontato questo con il suo team costruendo insieme un percorso chiaro: cosa significa essere junior, cosa significa diventare mid, cosa ci vuole per fare il passo successivo. Non è magia. È trasparenza applicata alla crescita.
La settimana prossima Matteo tornerà per la seconda parte della chiacchierata. Si parlerà di come un manager cambia nel tempo, di cosa significa “progettare un team come si progetta un prodotto”, e di quella cosa che pochi ammettono: la solitudine strutturale di chi gestisce.
